Alors que la qualité de vie au travail est sur toutes les lèvres des responsables RH et dirigeants, les travailleurs ne semblent pas forcément plus épanouis ni reconnaissants envers leur entreprise. Sont-ils des enfants gâtés, vraiment ?
Tournoi interne de babyfoot, cours de yoga gratuits, locaux agréables, remboursements de séances de naturopathie, salles de sieste… bon nombre d’entreprises multiplient les services apportés aux salariés au nom de la sacro-sainte « qualité de vie au travail ». Et pourtant, plus de la moitié des Français envisagent encore une reconversion pour mener une activité plus en phase avec leurs valeurs1, et six cadres sur dix envisagent de démissionner2. Mais que leur faut-il ? Davantage d’authenticité et de cohérence, peut-être.
Vous connaissiez le concept du green washing ? Eh bien le social
washing, c’est peu ou prou la même chose, une tendance qui consiste à camoufler
de mauvaises pratiques internes et conditions de travail derrière un aéropage
de services, comme d’autres cachent les émissions de gaz à effet de serres
derrière des dons à des organismes de reforestation. Les salariés ne sont pas
dupes : s’il y a une distorsion entre le discours et la situation réelle
dans l’entreprise, ce ne sont pas des cours de yoga qui vont faire diminuer
leur niveau de stress, du moins pas suffisamment.
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Quand le stress au travail fait de la résistance
Happiness Manager ou pas, les sources de
stress (ou d’ennui qui conduit au stress) restent nombreuses dans bien des
organisations.
Management autoritaire, manque de clarté dans
la stratégie d’entreprise et de moyens pour soutenir ses ambitions, de
flexibilité dans l’organisation, de reconnaissance, injonctions contradictoires
reçues par les managers intermédiaires, faibles perspectives d’évolution,
réunionite aigüe, reportings pesants… sont autant d’exemples de sources de
stress face auquel les crêpes parties
et tournois de ping-pong internes ne font pas le poids.
En clair, il est illusoire d’adopter une
politique censée améliorer la qualité de vie au travail si l’on ne s’interroge
pas en même temps, voire au préalable, sur son modèle de management et
l’organisation globale de son entreprise. Julia de Funès et Nicolas Bouzou, auteurs
de La comédie (in)humaine (éditions L’Observatoire, 2018) résument en une phrase
lapidaire la posture de ces entreprises qui peinent à évoluer :
« Leur management est perméable aux
théories à la mode mais fait l’impasse sur des notions comme l’autonomie, le
courage et le sens. » Avant d’enfoncer le clou : « Les start-up sont encore trop jeunes pour
avoir inventé une bureaucratie sclérosante. Mais rigidités, organisation et
management absurdes constituent la réalité de la majorité des
« entreprises installées » qui vantent la transformation et
l’innovation. » Et bim.
Les bonnes pratiques pour être une entreprise où il fait
(vraiment !) bon travailler
Le bien-être
s’envisage de manière globale, tant au niveau des locaux que de l’organisation
du travail et des process qui régissent la vie de l’entreprise. Voici quelques
fondamentaux sur lesquels vous pencher afin de vous assurer que tous vos
efforts vont dans la même direction.
- En finir avec le
management à l’ancienne, et valoriser l’autonomie des collaborateurs. Steve Jobs
résumait cela en quelques mots « Cela
ne fait aucun sens d’embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce
qu’ils doivent faire. Nous enrôlons des gens intelligents afin qu’ils nous
disent ce que nous devons faire. » À méditer, donc…
- Offrir des conditions de travail confortables, avec des locaux modernes et bien agencés, et une flexibilité ajustable selon les profils. La logique du flex office, pas toujours très appréciée des salariés, peut par exemple s’accompagner d’un abonnement dans un espace de coworking pour ceux qui sont pour le télétravail, mais contre travailler dans leur salon.
- Encourager les managers à travailler leur intelligence émotionnelle, via des formations et de la sensibilisation.
À lire aussi : L’intelligence émotionnelle, nouvel indispensable de l’entreprise
- S’assurer, via du dialogue et des outils de suivi, que les collaborateurs disposent des moyens réels, humains et matériels, de mener à bien les missions qui leur sont confiées.
- Favoriser la créativité et l’expression de chacun, en organisant des consultations internes sur des sujets stratégiques, des sondages, des quizz.
- Mettre en place des
systèmes de tutorat pour guider les nouveaux entrants et les initier à une
philosophie d’entreprise, puis de mentoring afin de valoriser le transfert de
compétences entre générations et métiers.
- Former toutes les équipes
aux piliers d’une réunion réussie : limiter les participants et le temps
(30 minutes suffisent dans la grande majorité des cas), prévoir un ordre du
jour minuté, etc.
- Investir dans la formation
continue afin de donner des perspectives à vos talents.
- Leur proposer des outils digitaux pensés pour leur faciliter la vie, et non pour alourdir le reporting, sans tomber dans le piège de multiples plateformes où l’information se disperse et qui les bombardent de notifications.
- Favoriser la reconnaissance de la valeur ajoutée de chacun en promouvant
- Instaurer de bonnes pratiques sur la déconnexion et l’envoi des emails (stop aux boucles avec 50 personnes, aux envois tardifs ou pendant les temps de congés).
À lire aussi : Mode d’emploi d’une déconnexion réussie
En bref
La
qualité de vie au travail ne se limite pas aux activités et avantages offerts
aux salariés. Elle se mesure aussi à la qualité et la transparence du
management, et l’adéquation entre le discours et les moyens mis à disposition
des équipes. Vous pourrez peut-être attirer des talents grâce à des locaux sexy
et une salle de sport à leur disposition, mais vous les garderez uniquement si
vous leur offrez des perspectives et des moyens d’expression.
À lire pour avancer :
La comédie (in)humaine, de Julia de Funès et
Nicolas Bouzou (éditions L’Observatoire, 2018), qui recense les absurdités
génératrices de mal-être dans l’organisation des entreprises, et propose des
idées concrètes pour réussir une transformation qui ne sera pas que cosmétique.
1 – Source : étude « Les
Français et la reconversion professionnelle » menée en ligne par nouvelleviepro.fr en 2017
auprès de 1 000 Français, âgés de 18 à 65 ans, cadres et non cadres issus de
secteurs d’activité divers.
2 – Source étude Ifop et Cadremploi, Les Cadres et la démission, auprès d’un échantillon représentatif de 1001 cadres actifs en poste, novembre 2018.
Article rédigé par Clémentine Garnier pour
Wojo
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