« Engagez-vous», qu’il disait ! Oui, mais voilà, nous ne sommes plus à l’époque romaine ni à celle d’Astérix. Les collaborateurs ne s’engagent plus si facilement et ils attendent plus et mieux de leurs managers. Cette relation souvent houleuse entre managers et managés est le symptôme d’une entreprise française en transformation, qui cherche ses nouveaux codes et ses nouveaux usages. La qualité de vie au travail devient un essentiel et la recherche du sens un objectif.
La hiérarchie, non merci !
Il y a quelque chose de changé au royaume du management. Les managés ne veulent plus d’une gestion des relations humaines à l’ancienne, qui les emprisonnerait dans un système de subordination « à la papa », tandis que les managers peinent à se faire entendre et se demandent encore comment fédérer leurs équipes. C’est que l’entreprise, ce n’est pas l’armée. Les managés n’obéissent pas de façon aveugle à un ordre donné. Ils veulent du sens, ils veulent de la confiance, ils veulent de la reconnaissance, et pas seulement deux fois l’an, mais de temps en temps, même régulièrement. Bien sûr, les enjeux ne sont pas les mêmes. À l’armée, quand la vie des autres est en jeu, il faut être en mesure de faire confiance aux ordres et de réagir en conséquence. Mais en entreprises, alors que les collaborateurs changent tous les 5 ans de crèmerie, qu’ils ne sont plus dévoués à leur société corps et âme pendant plus de quarante années, que leur adhésion peut changer à tout instant, l’enjeu est tout autre. On ne peut plus espérer que les managés se contentent d’obéir. Il faut les fidéliser, les engager, les amener à se donner au moins à 70 ou 80 %, et il faut surtout parvenir à leur donner envie de le faire. Et la tâche n’est pas simple.
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Et c’est en cela qu’un management à la papa ne peut plus fonctionner. Parce que l’engagement des collaborateurs peut vite être brisé, qu’ils peuvent demander le « divorce » à tout moment et choisir d’aller vivre une nouvelle idylle ailleurs. C’est la fuite des talents. Dès lors, il devient difficile de réduire le rapport de managers et managés à un simple rapport de subordination, comme cela pouvait être le cas avant et comme il est inscrit dans le droit du travail, dans une définition éditée par la Cour de cassation en 1996 : « Le lien de subordination est caractérisé par l’exécution d’un travail sous l’autorité de l’employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné. Le travail au sein d’un service organisé peut constituer un indice du lien de subordination lorsque l’employeur détermine unilatéralement les conditions d’exécution du travail. » Mais voilà, les collaborateurs ne veulent plus être des subordonnés. Ils et elles veulent être considéré.e.s comme égaux, dans une hiérarchie non plus pyramidale, mais plane, dans un respect du travail de l’autre et surtout dans un rapport de confiance. Et comme dans toute relation humaine, la confiance se construit sur la durée, se gagne, mais se perd aussi facilement. Le management est ainsi devenu une gestion de la relation humaine et non une simple gestion des tâches.
Et c’est ainsi que sonne le glas du management ?
On pense souvent que la jeune génération, cette génération Y qui fait peur à certains est au cœur de ce changement du management. Pire, elle pourrait être responsable de ces profonds changements. Mais la jeune génération n’est pas la seule à aspirer à une meilleure qualité de vie au travail. Elle n’est pas la seule à ne plus vouloir faire deux heures de transports tous les jours, à vouloir voir ses enfants le soir et le week-end, à vouloir faire du sport de temps en temps, voire souvent, à vouloir profiter de son temps libre tout simplement. À l’heure du télétravail et du travail nomade, le management est obligé de changer au travers des rapports humains, mais aussi au travers des outils. En effet, la communication ne se fait plus seulement en face à face, elle se dilue dans les mails, les chats, les réseaux sociaux d’entreprise et les nouveaux Intranets. Elle se fait par vidéoconférence ou par SMS, elle se partage en groupe, en chaîne, en dossiers partagés.
Au cœur de ces nouveaux outils du numérique, le management laisse, mine de rien la place à un nouveau type de collaboration. Comme le souligne Emmanuel Vivier du Hub Institute, « nous sommes clairement dans l’ère du “co”, jusque dans nos espaces de travail qui deviennent des “coworking” ». Le numérique serait-il le responsable de cette nouvelle ère ? Ou encore une simple conséquence ? L’un ou l’autre, qu’importe, il demeure dans tous les cas un formidable outil au service de cette nouvelle hiérarchie qui s’impose au sein des entreprises. À l’heure de l’entreprise libérée, à l’heure de l’holacratie et de l’ubérisation des entreprises, mais aussi à l’heure du design thinking et de la transformation digitale, l’intelligence collective devient le nouvel objectif suprême. Et c’est ainsi que sonne le glas du management, que le management s’éteint, alors que 79 % des Français déclarent ne pas vouloir devenir manager (selon une étude Audencia Business Scholl), que les autres ne veulent plus être managés par des personnes qui n’ont pas vu que le management avait changé, qu’il s’était transformé avant de disparaître peut-être.
Les softs skills au secours du manager
Et pourtant, les coachs en management fleurissent. Ils sont partout, tout comme les experts de la transformation digitale, prêts à aider les entreprises à se transformer. Et transformer une entreprise, ce n’est pas seulement transformer un business plan, une organisation, ce n’est pas seulement intégrer de nouveaux outils ou logiciels, c’est aussi changer les habitudes et les mentalités, transformer la façon dont les femmes et les hommes travaillent ensemble. C’est faire en sorte de décloisonner les business units et autres pôles, c’est faire émerger cette fameuse intelligence collective si précieuse.
Mais avouons-le, toutes les entreprises françaises n’en sont pas encore là. Elles ont toujours des managers qui tentent de garder la tête hors de l’eau et de comprendre comment gérer les équipes, comment prendre en compte les nouvelles aspirations et les envies des uns et des autres. Pour eux, la tâche n’est pas simple. Ils doivent être experts dans leur domaine, justes, bienveillants, mais aussi être à même de motiver les collaborateurs. À eux le rôle de leader, à eux la vision, à eux de donner l’impulsion qui emmènent tout le monde vers l’avant. Et à ce jeu là, disons-le, il y a peut-être beaucoup d’appelés, mais peu d’élus.
Et les autres, ces entreprises « plus plates », comment font-elles ? Selon Jérôme Girardeau, fondateur de Ikigaï Coaching, même dans les entreprises où les managers ont tendance à disparaître, le sujet du management reste malgré tout important. Pourquoi ? Parce que« dans ces entreprises, une difficulté supplémentaire s’est dessinée vis-à-vis du management : l’absence de lien hiérarchique dans les équipes rend la question de l’individu dans sa relation à l’autre encore plus centrale. Si le terme de manager disparaît, les compétences relationnelles et comportementales (les fameux soft skills) sont encore plus nécessaires. Les domaines de compétences à développer sont parfois nouveaux : écoute active, compréhension, bienveillance, mais aussi influence, leadership et construction de liens. »
Et enfin, pour reprendre les propos d’Emmanuel Vivier du Hub Institute, « on ne fait plus lever les gens pour du ROI. Ils ont besoin de sens, de liberté, et même de se sentir responsabilisés. » Comme le soulignait également Jérôme Girardeau dans l’un de ses ateliers organisés chez Wojo, les collaborateurs ont besoin de trouver le sens à donner à leur action, tant sur le plan personnel que professionnel. C’est cette recherche de sens, de l’ikigaï pour reprendre un terme japonais (en français, on pourrait le traduire par « raison d’être » ou encore « joie de vivre ») qui conduit désormais les collaborateurs dans leur quotidien.
Le management est dans une phase de transition. Il se métamorphose pour mieux correspondre aux attentes des collaborateurs, mais aussi aux besoins des entreprises. Car le manager ne peut plus être le petit chef suffisant, il doit être le leader, le meneur, le chef d’équipe capable de faire adhérer à sa vision, sans avoir besoin de s’appuyer sur un rapport de hiérarchie. Les start-up et autres jeunes pousses à la croissance galopante l’ont montré dans leur façon décomplexée de gérer le lien hiérarchique. Pas besoin d’un rapport pyramidal pour aller de l’avant. Ce qu’il faut avoir et transmettre, c’est l’envie.
Article rédigé par Aurore BISICCHIA
pour Wojo, Business Humanizer
