[VIVATECH] Se donner les moyens d’innover

Valérie Perruchot Garcia a rejoint l’entreprise pharmaceutique Janssen il y a cinq ans, en tant que directrice des Affaires publiques, de la Communication et de la RSE.

Dans un secteur dans lequel l’innovation est par définition au cœur de la stratégie (9 millions de dollars par an sont investis dans la R&D), l’on pourrait supposer que tout est déjà bien en place et qu’une « Dircom’ » n’a plus qu’à bien communiquer sur les succès de ses chercheurs… Voilà qui serait passer à côté de ce qu’est fondamentalement l’innovation. Petite leçon d’inspiration.

« L’innovation doit être un état d’esprit, une curiosité permanente »
Valérie Perruchot Garcia

Nous, grand public, oublions souvent que l’innovation a une gestation qui peut durer des décennies. Ainsi dans l’industrie pharmaceutique, il faut 10 à 12 ans pour introduire une nouvelle molécule sur le marché… Pourtant, selon Valérie, dans ce secteur, « on est mort, si on n’innove pas ».

L’innovation doit donc exister en dehors des laboratoires de recherche : la prévention/l’interception de la maladie, mais aussi les services et solutions proposés aux patients (ainsi qu’à leurs proches, ceux que l’on appelle « les aidants ») sont alors clairement des champs à explorer.

Mais comment libérer l’imagination des équipes de Janssen et leur permettre de faire des propositions ?

À son arrivée, Valérie Perruchot Garcia a constaté :

• Que le secteur pharmaceutique souffrait d’une grave crise de confiance et qu’il fallait redonner de la fierté aux collaborateurs, en construisant sur leurs forces
• que les collaborateurs et les opérationnels n’avaient pas assez d’espace pour s’exprimer et peu de chances d’être entendus,
• que la culture d’entreprise était fortement individuelle, en raison d’une culture qui favorisait plus la reconnaissance de l’individu que le travail en équipe,
• que les espaces de travail marquaient fortement les hiérarchies et cloisonnaient les équipes, limitant la possibilité d’échanger avec leurs collègues.

Conclusion : il fallait donc réfléchir à de nouveaux modes de travail (encourageant plus d’interactions), casser les silos et permettre à un nouvel état d’esprit de s’installer. Bref, innover.

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« Revamp the idea of collaboration ! »  

Pour donner le goût du travail en équipe aux collaborateurs et leur donner la possibilité de contribuer à la « force d’innovation » de leur entreprise, la Direction Générale de l’entreprise leur a alors proposé de participer à un programme d’innovation inédit dans l’entreprise appelé « From Good to Great ».

Afin de leur donner des moyens tangibles de s’impliquer, il fût d’abord posé :

• que ceci se faisait uniquement sur la base du volontariat (200 personnes participèrent, soit un tiers des effectifs),
• que les volontaires n’avaient pas besoin de demander la bénédiction de leur manager pour s’impliquer,
• qu’ils avaient le droit d’y dédier 20% de leur temps de travail (par tranche de six mois),
• qu’ils étaient libres de choisir leur sujet ou chantier de travail et les modalités de restitution de leurs réflexions,
• qu’ils avaient carte blanche pour proposer des idées et des recommandations.

À ce jour, 27 recommandations ont été émises, couvrant des champs aussi variés que la mise en place d’un «GREATOMETRE » à côté des anciens KPI (Key performance indicators), mais plus mobilisateur, ou la question de l’impact de l’entité sur la maison mère… De quoi rebooster les esprits, rassembler autour de la culture d’entreprise, répondre à des questions de fond et exploiter sans complexe le vivier d’idées lumineuses que peut receler un groupe de plusieurs centaines de personnes.

 

Ces réflexions et échanges permirent  aussi de d’avancer de nouvelles pistes

– un reverse mentoring sur le thème de l’innovation digitale entre de jeunes employés (des millenials) et des membres du codir (un succès, visible notamment sur les réseaux sociaux),

– la création d’un outil de self assessment dans le cadre de l’atelier de réflexion sur le leadership aspirationnel, qui a permis de poser les bases de ce que devrait être un leader opérationnel chez Janssen.

– des avancées pragmatiques qui impactent directement la performance de l’entreprise : signature électronique des contrats, du Travail Occasionnel à Distance, création d’un créative lab pour booster la créativité des équipes, nouveaux espaces ergonomiques de travail…

Tout ceci est bien beau, nous direz-vous, mais à quel moment constate-t-on que casser les codes en matière de RH ou d’organisation de l’entreprise fait souffler un vent d’innovation dans un laboratoire pharmaceutique ? Comment trouver un autre « tone of voice » pour intéresser le grand public à des pathologies souvent méconnues ou taboues ?

Accrochez-vous, cela dépoussière un peu, là

Pour parler du cancer de la prostate, Janssen osa lancer une campagne de sensibilisation au second degré, baptisée le « Prostate tour », comprenant notamment le voyage d’une prostate géante et la mise en place du blog de monsieur prostate.

Une opération culottée, qui en rendant la maladie presque sympathique, permet de lever les tabous et  capter l’attention d’un public peu enclin à parler de ses organes : les hommes !

Autre idée de sensibilisation percutante : la création d’une séquence en réalité virtuelle, afin de nous de nous faire vivre le ressenti d’une personne atteinte de schizophrénie. Un outil qui a vocation à aider les proches à comprendre ce que ressentent les malades et leur permettre de mieux réagir face à leurs bouffées délirantes.

Ou encore, le développement d’une appli « santé sexuelle » pour les jeunes.

Au final, des solutions innovantes et percutantes, qui nous semblent aller dans le bon sens, celui de l’intérêt général. Et Janssen compte aller plus loin : dans le viseur, les services aux aidants. Un enjeu sociétal considérable, si l’on songe au vieillissement de la population.

À la rentrée, Janssen organise donc un hackathon, afin de faire plancher le plus grand nombre de start-up possible sur le sujet. Gageons que de grandes idées vont assurément émerger.

Rendez-vous à la rentrée, donc.